О сером кардинале замолвите слово. Почему самые близкие к лидеру люди сильнее всего высмеивают или саботируют перемены в компании
Почти в каждой компании есть «серый кардинал» - человек, приближенный к первому лицу и оказывающие сильнейшее влияние на его решения. Интересно, что именно серый кардинал, как правило, сильнее всего препятствует изменениям в компании. Максим Овчаренко - рассказывает, почему так происходит и что с этим делать
В политике хорошо известен феномен «серого кардинала». Серый кардинал - человек, который оказывает существенное влияние на деятельность государства, при этом не обладает официальными властными полномочиями и, как правило, остается в тени лидера.
Такие серые кардиналы есть и в бизнесе.
Откуда берутся серые кардиналы
Серым кардиналом чаще всего становится тот:
· кто имеет или имел в прошлом некоторые заслуги перед первым лицом - например, способствовал его приходу к вершине и удержанию им власти;
· кого связывают с лидером длительные личные отношения и пережитые вместе проблемы, в том числе, личного характера;
· кто достаточно долго работает в организации и «пережил» многих сотрудников, сошедших с дистанции;
· кто играет важную роль и для лидера, и для организации, чья потеря будет невосполнимой или несет большие риски.
Серый кардинал не спешит занять место лидера, его вполне устраивает позиция «в тени». Однако у него есть амбиции, а также стремление к власти и доминированию, которое со временем не угасает, а напротив, усиливается. Для этого есть причина: место «серого кардинала» весьма «теплое», ибо дает множество возможностей, при этом все риски берет на себя лидер. Выше расти в компании некуда, значит, остается одно – держаться за то, что имеешь.
Иными словами, серый кардинал, осознанно или нет, делает все, чтобы сохранить свой статус-кво. Вследствие этого он сопротивляется любым решениям, которые несут угрозу его положению.
Почему часто серым кардиналом оказывается человек, отвечающий за финансы
Недавно я готовил очередную стратегическую сессию для клиента. И произошло следующее: директор по HR начала знакомить меня с анкетами топ-менеджеров компании и их послужным списком. В один момент она сказала: «А сейчас я познакомлю вас с самым проблемным топ-менеджером». Я прервал ее: «Это финдир!». Моя собеседница удивилась, «Да, но как вы догадались?!».
Дело в том, что серым кардиналом очень часто оказывается финансовый директор. Вероятно, это связано с той степенью доверия, которую лидер оказывает человеку, распоряжающемуся деньгами компании. Во многом, именно финансовый блок управляет организацией, именно от него зависит и ее безопасность, и ее развитие. Да и, чего греха таить, финансовый директор знает о лидере достаточно, чтобы при необходимости утопить его, а вместе с ним и всю организацию. От качества его или ее работы, от отсутствия в этой работе ошибок зависит, в том числе, благополучие и свобода первого лица.
Таким образом, роль финансового директора таит в себе массу соблазнов. Именно поэтому, когда лидер организации создает на стратегической сессии свое видение будущего – достаточно «светлого» и достаточно прогрессивного (Развитие, только развитие! Трансформация организации, бизнес-процессов, развитие корпоративной культуры и так далее!), в полном восторге оказываются все, кроме финансового директора. Именно он спускает лидера с небес на землю фразой «Мы не сможем это сделать, денег нет!».
При этом стоит отметить, что в роли серого кардинала могут выступать не только финансовые директора, но партнеры лидера, его члены семьи, вовлеченные в бизнес, директор по производству и иные люди, которые подпадают под критерии, описанные в самом начале текста (давно вместе, заменить сложно, есть эмоциональная связь).
Что делать с «серым кардиналом»
Уволить? Иногда это выход, но только в крайнем случае. Риски в этом случае могут быть неизмеримо выше, да и зачем они вам?
Поэтому, вот алгоритм:
1. Осознайте, что человек критикует ваши грандиозные планы не из желания навредить, а потому что ему страшно. Поэтому прислушайтесь к критике. Это как киль у яхты: паруса раскрыты, ветер вдохновения и энтузиазма вот-вот перевернет вас, и лишь критика помогает сохранять баланс. Главное следите за тем, чтобы киль не был слишком тяжелым и не потопил все судно. Поэтому выслушайте критические замечания, оцените риски и найдите способы свести их к минимуму.
2. Помните, что 80 % провалов при внедрении изменений - следствие сопротивления, а не недостатка ресурсов или навыков. Серый кардинал озвучивает мысли той части команды, которая явно или скрыто сопротивляется изменениям. Есть три уровня сопротивления:
· Я не понимаю. Люди не понимают суть изменений, что эти изменения для них значат.
· Мне это не нравится. Люди чувствуют себя встревоженно, небезопасно.
· Мне не нравишься ты. Им не нравятся те, кто инициируют изменения.
Потратьте время на то, чтобы:
· Сделать изменения понятными. Объясните «серому кардиналу» цель изменений. Расскажите об участниках, их роли и ответственности, а также о том, как будет проходить сам процесс изменений и каковы будут о последствия для него.
· Показать плюсы перемен, снять напряжение. Устраните страхи. Люди чаще всего боятся потерять свое место, доход, статус, стабильность или контроль. Постарайтесь сформировать у серого кардинала образ позитивных последствий изменений.
· Установить доверие. Налаживайте отношения, если они подорваны, восстанавливайте контакт. Признавайте ошибки, делитесь личным, давайте понять, что и у вас нет ответов на все вопросы, но вы стараетесь их найти.
3. Взаимодействуя с «серым кардиналом», помните, что его сопротивление может проявляться в одном из двух видов: цинизм или саботаж.
Цинизм – отрицание любых новых инициатив, демонстрация негативного отношения к переменам, фразы «мы все это уже видели» и т.п.
Саботаж – активное или пассивное сопротивление переменам. Активное сопротивление выглядит как агитация против перемен и нарушение договоренностей. Пассивное - как затягивание принятия решений - например, человек подолгу не выходит на связь и не проявляет инициативу.
Поговорите с циником, чтобы понять причины его цинизма. Как правило, это ситуация из прошлого или опасения за будущее. Выслушайте его, дать почувствовать свою уникальность. По возможности, вовлеките его в процесс изменений. Пусть он примет участие в том, что ему не безразлично и что поспособствует внедрению изменений.
Саботажника выслушайте и объясните, почему перемены в его интересах. Если саботажник откровенно блокирует процесс, то отстраните от него, но это крайний шаг. На него стоит идти только, если саботаж причиняет большой вред организации и команде.
Обычно именно серым кардиналам нужно уделять максимум времени, чтобы получить максимальный эффект. Делать это лучше до начала процесса изменений, а также до проведения ежегодных или регулярных стратегических сессии.
«Обращенный» серый кардинал и саботажник может стать лидером изменений – если сам в них поверит и сам их захочет. С его то возможностями!
И только в том случае если никакие личные разговоры не помогают, если все аргументы исчерпаны, а ущерб от деятельности «серого кардинала» явно превышает или может превысить выгоды от совместной работы, стоит начать готовиться к расставанию.
По вопросам обучения ваших сотрудников, развития ТОП команды, мотивирующих выступления - пишите в Телеграмм