Как определить уровень мышления руководителя, насколько он подходит своей должности?
Вот подсказка.
Есть 4 базовых уровня мышления руководителя, каждый из которых соответствует одной из 4 возможных управленческих ролей.
Внешне, по компетенциям, опыту они мало чем будут отличаться. Но если поставить человека с мышлением уровня 1 на роль 2, 3, 4, то он ее не вытянет.
Получим руководителя, который действует как исполнитель: все будет делать сам, своими руками, мало делегировать, не оценивать риски и тп.
Задайте следующие вопросы, чтобы определить уровень мышления:
"Какой длительности проекты выполнял в роли руководителя?"
Ответы:
"Как понимает результат своей работы?"
Ответы:
"Что для него командная работа?"
Ответы:
"Что такое улучшение и какова его роль в этом?"
Ответы:
"Как будет решать сложную проблему, например, с потерей вовлеченности сотрудников?"
Ответы:
При выборе руководителя в команду эти вопросы помогают смотреть на кандидата трезво, без предубеждений.
Чем проще ответы и чем больше они про себя, про свое окружение, свои задачи, чем меньше в них вариантов, других людей и тп, тем больше похоже, что руководитель мыслит как исполнитель. Рисковать и брать такого на руководящую позицию в надежде, что он "вырастет" - это трата времени и ресурса.
Управленческий масштаб не развивается с опытом или на обучении.
Он зреет с возрастом, а скорость созревания зависит от исходных данных человека.
Вторым компонентом является "Посвященность".
Это готовность и желание работать в конкретной компании, выполнять конкретную функцию, задачи. Это вопрос - ценностей, мотивации, вовлеченности. В основе этого компонента лежит выбор.
То есть, насколько человек выбрал компанию и должность.
Часто можно видеть, что в команде руководитель работает: потому что удобно; потому что близко; потому что "должен" содержать семью, зарабатывать, потому что.... Но только не от души, без выбора.
Понять, что такое, когда человек не сделал выбор, легко через личные примеры - представьте, что вы в отношениях, где ваш партнер не сделал выбор?
Он вроде с вами, но все сомневается, все не уверен. Посматривает на сторону.
Чуть что - приходится его или ее возвращать, уговаривать.
В сложные периоды он с вамине пойдет, предпочтет “скучать” издалека.
Насколько надежно будете чувствовать себя с таким партнером?
Признаки отсутствия выбора у руководителя или сотрудника:
Если такие признаки в наличии:
Необходимо прояснить причину невовлеченности, сонастроиться по ценностям.
Если это все не срабатывает, то лучше расставаться, так как заставить человека сделать выбор невозможно - ценностные конфликты не решаются.
Какие “тараканы” мешают быть эффективным?
Бывает так, что руководитель компетентен, опытен, вовлечен, мыслит масштабно и, тем не менее, его эффективность как руководителя под вопросом?
Недавно была у меня встреча с начальником управления крупной компании.
Обсуждали содержание тренингов для его подчиненных, тоже руководителей.
Говорили очень долго, а в какой-то момент он признался: А еще…. знаете…. как бы так сделать, чтобы я не лез к ним со своим “как правильно”..?
Другой пример - собственник ждет инициатив, а руководитель - отмалчивается, предлагает банальные вещи. Другой ставит цели как декларации, используя термины процесса: "Будем делать, будем достигать". Всячески избегает цифр.
Все это - примеры управленческих деструкторов: наших “тараканов”, которые мешают окружающим.
Деструктор - это склонность проявлять определенное поведение, которое может ограничивать или подрывать нашу эффективность как лидера.
Чаще всего, деструкторы проявляются в стрессовых ситуациях.
Они присущи всем взрослым людям и являются частью человеческой личности.
В основе любого деструктора лежат естественные проявления, опасения, намерения. Но если с ними перебор, то они начинают мешать.
Всего есть 7 основных деструкторов.
Работа с деструкторами - дело самого человека. Мы лишь можем указать на то, что некоторые проявления руководителя являются для нас негативными, деструктивными. Но пока он сам не осознает и не захочет перемен, а, главное, не предпримет шаги для этих перемен, с деструкторами сделать ничего невозможно.
Вот подсказка.
Есть 4 базовых уровня мышления руководителя, каждый из которых соответствует одной из 4 возможных управленческих ролей.
- Ур. 1 - линейный руководитель, менеджер.
- Ур. 2 - бригадир, тимлид, руководитель проекта, отдела.
- Ур. 3 - руководитель подразделения, функции.
- Ур. 4 - ген дир, первое лицо.
Внешне, по компетенциям, опыту они мало чем будут отличаться. Но если поставить человека с мышлением уровня 1 на роль 2, 3, 4, то он ее не вытянет.
Получим руководителя, который действует как исполнитель: все будет делать сам, своими руками, мало делегировать, не оценивать риски и тп.
Задайте следующие вопросы, чтобы определить уровень мышления:
"Какой длительности проекты выполнял в роли руководителя?"
Ответы:
- до 3 мес - ур1,
- до 1 года - ур. 2,
- до 1-2 года - ур. 3,
- свыше 2 лет - ур.4.
"Как понимает результат своей работы?"
Ответы:
- кол-во, кач-во, эффект его работы (продажи, найм, вып-ие KPI) - ур. 1;
- совокупный результат работы его команды - ур. 2;
- интегральный показатель работы всей функции, сумма результатов работы команд - ур. 3;
- интегральный показатель по бизнесу (прибыль) - 4;
"Что для него командная работа?"
Ответы:
- отношения с его сотоварищами - ур.1;
- сыгранная команда, отсутствие конфликтов в команде - ур. 2;
- слаженная работа функц. команды и бесшовная работа К-Ф команды - ур. 3;
- слаженная работа всего кол-ва, учитывающая баланс интересов всех участников, внешних игроков - ур. 4;
"Что такое улучшение и какова его роль в этом?"
Ответы:
- быть быстрее, выше сильнее, эффективнее - ур. 1;
- делать так, чтобы команда работала быстрее, сильнее, эффективнее (мотивировать, развивать) - ур. 2;
- настраивать процессы функции, чтобы функция работала эффективней - ур. 3;
- комплекс прорывных перспективных идей и решений для опережающего развития компании - ур. 4;
"Как будет решать сложную проблему, например, с потерей вовлеченности сотрудников?"
Ответы:
- уволить, заменить, повысить зп, пришел-увидел-победил (то есть, рассуждения прямолинейные: делаем так и так) - ур. 1;
- есть вариант один, есть вариант - ур. 2;
- сделаем это, если не поможет, то вот это, еще можно попробовать так, а начать лучше с малого участка - ур. 3;
- моделируем ситуацию, определяем контекст, рассматриваем разные возможности, разные результаты, риски, возможности - ур. 4.
При выборе руководителя в команду эти вопросы помогают смотреть на кандидата трезво, без предубеждений.
Чем проще ответы и чем больше они про себя, про свое окружение, свои задачи, чем меньше в них вариантов, других людей и тп, тем больше похоже, что руководитель мыслит как исполнитель. Рисковать и брать такого на руководящую позицию в надежде, что он "вырастет" - это трата времени и ресурса.
Управленческий масштаб не развивается с опытом или на обучении.
Он зреет с возрастом, а скорость созревания зависит от исходных данных человека.
Вторым компонентом является "Посвященность".
Это готовность и желание работать в конкретной компании, выполнять конкретную функцию, задачи. Это вопрос - ценностей, мотивации, вовлеченности. В основе этого компонента лежит выбор.
То есть, насколько человек выбрал компанию и должность.
Часто можно видеть, что в команде руководитель работает: потому что удобно; потому что близко; потому что "должен" содержать семью, зарабатывать, потому что.... Но только не от души, без выбора.
Понять, что такое, когда человек не сделал выбор, легко через личные примеры - представьте, что вы в отношениях, где ваш партнер не сделал выбор?
Он вроде с вами, но все сомневается, все не уверен. Посматривает на сторону.
Чуть что - приходится его или ее возвращать, уговаривать.
В сложные периоды он с вамине пойдет, предпочтет “скучать” издалека.
Насколько надежно будете чувствовать себя с таким партнером?
Признаки отсутствия выбора у руководителя или сотрудника:
- абсентеизм (поиск поводов для пропуска работы, невыхода на работу)
- презентеизм (зависание, пространный взгляд, пропадание в телефоне, формальное отношение к работе "от звонка до звонка")
- частые опоздания
- замалчивание проблем
- отсутствие инициатив
- нежелание брать на себя ответственность
- поведение "моя хата с краю"
- нарративы "у меня все ок, а что там у других мне не интересно"
Если такие признаки в наличии:
- поможет управленческая практика - диалог о развитии, диалог с демотивированным сотрудником
- не тяните с разговором и не ждите, пока сам догадается, исправится - говорите как можно скорее
Необходимо прояснить причину невовлеченности, сонастроиться по ценностям.
- Например, "у нас принято так-то, мы ожидаем от тебя того-то"
- Помогает настройка целей по развитию с помощью ИПР; демонстрация возможностей для роста
- Иногда причиной может быть что-то во внутренней среде, в том числе, в ваших действиях. Возможно, вы сами где-то обесценили руководителя, сотрудника . Особенно это вероятно, если ранее он был с горящими глазами, но быстро “выгорел”.
Если это все не срабатывает, то лучше расставаться, так как заставить человека сделать выбор невозможно - ценностные конфликты не решаются.
Какие “тараканы” мешают быть эффективным?
Бывает так, что руководитель компетентен, опытен, вовлечен, мыслит масштабно и, тем не менее, его эффективность как руководителя под вопросом?
Недавно была у меня встреча с начальником управления крупной компании.
Обсуждали содержание тренингов для его подчиненных, тоже руководителей.
Говорили очень долго, а в какой-то момент он признался: А еще…. знаете…. как бы так сделать, чтобы я не лез к ним со своим “как правильно”..?
Другой пример - собственник ждет инициатив, а руководитель - отмалчивается, предлагает банальные вещи. Другой ставит цели как декларации, используя термины процесса: "Будем делать, будем достигать". Всячески избегает цифр.
Все это - примеры управленческих деструкторов: наших “тараканов”, которые мешают окружающим.
Деструктор - это склонность проявлять определенное поведение, которое может ограничивать или подрывать нашу эффективность как лидера.
Чаще всего, деструкторы проявляются в стрессовых ситуациях.
Они присущи всем взрослым людям и являются частью человеческой личности.
В основе любого деструктора лежат естественные проявления, опасения, намерения. Но если с ними перебор, то они начинают мешать.
Всего есть 7 основных деструкторов.
- недоверчивость
- чрезмерная осторожность
- пассивное сопротивление
- самоуверенность
- демонстративность
- перфекционизм
- соглашательство
Работа с деструкторами - дело самого человека. Мы лишь можем указать на то, что некоторые проявления руководителя являются для нас негативными, деструктивными. Но пока он сам не осознает и не захочет перемен, а, главное, не предпримет шаги для этих перемен, с деструкторами сделать ничего невозможно.