Примерно так однажды на тренинге участница прокомментировала тезис о важности фокуса на удержание сотрудника. “Он же уже решил уходить, чего его удерживать!!!!”, не унималась участница. “Интересно”, отвечаю, “а если важный клиент от вас уходит, то вы даже не пытаетесь поговорить с ним? А если на том сотруднике у вас завязаны миллиардные проекты, то вы тоже такого не удерживаете?” Участница крепко задумалась.
Вообще, у условиях кадрового голода тема удержания становится не просто актуальной, а острой.
Вот семь потребностей сотрудников. Чтобы люди не думали, что им нужно уйти - нужно удовлетворить каждую.
1. Деньги.
Деньги - это важно. Кто бы не говорил, что деньги не мотивируют, он врет. Мотивируют, хотя и имеют свое ограничение. Дело еще в том, что деньги часто ассоциируются со статусом, ценностью, значимостью, то есть, служат отражением отношения к сотруднику. Сегодня, в мире HR тиндера, когда есть иллюзия выбора, сотрудник смотрит по сторонам, видит открытую информацию о предложениях других компаний и четко понимает, что самый быстрый способ получить повышение - перейти в другую компанию. Соблазн велик. Как решить проблему?
платите чуть выше рынка. Просто анализ рынка может показать, что средняя зп сегодня 120-150 тыс рублей. Сколько платить? Платите условные 155. Тогда при разговоре с сотрудником всегда можно сказать - мы платим тебе выше рынка.
2. Развитие.
Деньги - это важно. Но это не главное. Еще важно развитие. Плюс каждый раз говорить, считать, повышать - занимает уйму времени. Как увязать деньги и развитие?
хорошим инструментом станет ИПР сотрудника или индивидуальный план развития. Созданный так, что он показывает долгосрочную перспективу, ясные ожидания от сотрудника, он отвечает на вопрос “Как мне зарабатывать больше?”
Кажется, что ИПР это что-то сложное. На самом деле - это таблица в ворде на 2 стр. На первой пишем, где человек находится, куда может попасть, сколько сможет зарабатывать. На второй страничке: цель, задачи, ожидаемый конкретный результат
3. Обратная связь.
ИПР хорошо, но долгосрочно. Зарплата хорошо, но это не ценится когда есть. Сотруднику важно понимать оценку его действий, получать обратную связь. Знать - он молодец или не молодец? Как это обеспечить?
через систему квартальных KPI, касающейся: для линейного менеджера лично сотрудника и команды; для мидла - его команды; для ТОПа - только компании, в целом. Встречали ТОПов, которые тянут одеяло на себя? Весьма вероятно, что его бонус завязан на его личный результат, результат его направления. Отсюда “моя хата с краю”.
4. Комфорт, удобство.
Важные детали рабочего места и пространства. Комфортно ли на рабочем месте, в офисе? Какой воздух, какая влажность, чем кормите и поите сотрудников? Любое отвлечение сотрудника - пошел поел вне офиса, подышал воздухом, уехал пораньше - отвлекает ценный ресурс от работы. Как сделать рабочее пространство комфортным?
поговорите с сотрудниками. Узнайте их мнение, учитывайте его и создавать улучшения
5. Безопасность.
Есть физическая безопасность, есть ДМС. Это все важно. Но даже если обеспечить этот вид безопасности, если платить хорошо, сделать комфортным офис, но не обеспечить психологическую безопасность, то все предыдущее принесет мало пользы. Психологическая безопасность означает такую внутреннюю среду и атмосферу, в которой люди не бояться высказываться, выражать свое мнение, предлагать идеи инициативы. Небезопасной делают внутреннюю атмосферу недостаточная информированность сотрудников о происходящем в компании, о целям, о проблемах в компании, проявленное неуважение со стороны руководителя, изобилие обратной связи, аттестаций, оценок, смена целей, непрозрачная система мотивации и так далее. Как обеспечить психологическую безопасность?
оцените текущий уровень, проведя, например, анонимный опрос. Затем договоритесь о правилах и нормах взаимодействия, соблюдайте их сами и помогайте другим соблюдать их. Начните в того, что исключите критику, наказания за ошибки, любые формы неуважения или хамства. Поощряйте инициативы. Сами делитесь личным, ошибками, признавайте свои неудачи
6. Сопричастность.
Один из ключевых мотиваторов - чувство вклада в что-то значимое, ощущение сопричастным чему-то большему, чем ты сам. Помните притчу про двух мужчин, которые везут кирпичи? Их спрашивают - что вы здесь делаете? Один говорит - кирпичи вожу! А другой - я строю храм! А что делают люди в вашей компании? Людям приятно чувствовать себя сопричастным. Это добавляет ценности к их деятельности. Как обеспечить это?
через пропаганду, идеологию вашей компании и корп культуру. Но не ту, что написана, а ту, что вы в реальности транслируете людям
7. Вовлеченность.
Нам же важно не просто удержать сотрудника, а сделать так, чтобы он работал с нами долго, верно? Человек готов работать долго там, где он чувствует себя частью, имеет эмоциональную связь, то есть, вовлечен. Как ему дать почувствовать себя частью компании?
через Growth Mindset или систему постоянных улучшений, чтобы в ней мог принять участие каждый. Для этого создаем систему коммуникации, через которую любой сотрудник может предложить любую идею по улучшениям. Увидел проблему - написал, увидел что-то у конкурентов - написал. Все это обрабатывается, заносится в таблицу. Записывается инициатор. Далее есть ответственный человек, который следит за тем, чтобы ни одна инициативы не осталась без внимания. Инициатор с обходным листом проходит несколько кураторов, предлагает проект улучшений. Внутренний проект при создании требует всего 3 слайда и ответа на несколько вопросов, в том числе, ожидания по вознаграждению. Далее его защищают и если проект принимается, то выделяются ресурсы, команду и проект вносится в реестр, получает свой КПЭ. Если проект выполнен на 100 процентов, то получается 100 процентов премии, если частично, то частично. Вся информация о заявленных улучшениях, проектах, результатах - доступна каждому
П.с. В компании, ставшей прототипом для этой статьи, текучка кадров - 6 %
По вопросам обучения ваших сотрудников, развития ТОП команды, мотивирующих выступления - пишите в Телеграмм