Руководитель, от которого не уходят. Как заслужить лояльность и преданность персонала.

Говорят, что люди приходят в компанию, а уходят от руководителя. И действительно, именно отношение руководителя становится решающим фактором, способным в равной степени и вдохновить, и демотивировать. Представляется, что мудрый руководитель, обеспечивший лояльность и преданность сотрудников, получает много бонусов в виде команды, готовой идти за своим лидером.

И хотя многие руководители демонстрируют противоположный подход, считая, что это сотрудники должны заслуживать лояльность руководства, модель «Руководитель для команды» завоевывает внимание активно развивающихся, продвинутых компаний, в которых задача руководителя сводится не только к классическим управленческим функциям. К ней добавляется еще одна – создание условий, в которые людям хочется прийти, остаться и быть максимально результативными, в которых люди лояльны и преданны руководителю, становясь его действительно сильным ресурсом.
На что стоит обратить внимание? Как сделать так, чтобы от вас не то, что не уходили, но хотели с вами работать, отдавали себя делу полностью, а если и уходили, то с сожалением и благодарностью?

Разберем ответ через 7 тезисов.

1. Будьте тем, за кем люди пойдут добровольно, а не из-за должности

Извечный вопрос в теории лидерства – «в чем разница между лидером и руководителем». Одно из отличий в том, что руководство основано на обязательном подчинении. А в случае с лидерством – влияние лидера принимается последователями добровольно.
Согласно модели кредита доверия Е. Холландера окружающие накапливают позитивные впечатления по отношению к тому члену своей группы, который имеет наибольшее количество заслуг перед ней. Причем эти заслуги должны быть выражены в действии. Быть лидером в глубине души невозможно, люди пойдут за тем, кто хоть и не знает, как достичь результата, но предпринимает явные действия в нужном направлении (транзактный подход к лидерству).

А что это за «нужное» направление? Это то, что важно конкретной группе людей. Если вы найдете то, что важно вашим сотрудникам, продемонстрируете приверженности привести команду к туда, куда она хочет прийти, то она пойдет за вами. А если это сделает кто-то другой, то вы получите неформальных лидеров, с которыми могут возникать сложности.
Отсюда можно сделать вывод – чтобы иметь заслуги перед группой, перед сотрудниками, нужно понимать, что ценно для них и быть тем, кто помогает сотрудникам воплотить их потребности.

2. Найдите индивидуальные стимулы сотрудников  

Пора отказаться от попыток найти универсальный способ мотивации. Таких не существует. Теорий мотивации много, но все они сходятся в одном – мотивирующее действие эффективно в том случае, если оно направлено на потребности конкретного сотрудника.
Вспомните сами, что больше всего вас мотивирует в работе? А что, наоборот, демотивирует? 

Как правило, на первый вопрос люди отвечают: признание, интересные, сложные проекты, командная работа, похвала руководителя. А на второй: рутинная работа, обесценивание со стороны руководителя, отсутствие похвалы, конфликты и напряженность в коллективе, токсичная атмосфера, неинтересная работа, отсутствие роста.

Индивидуальные стимулы – зависят от личности конкретного человека, но их универсальная структура выглядит так - люди вовлечены в работу тогда, когда:

• им нравится то, что они делают. Такие задачи люди берут добровольно, о них говорят, глаза загораются, есть энтузиазм
• у них достаточно компетенций. Нужно не просто любить что-то, но и обладать достаточным уровнем компетенций, чтобы это получалось
• подобран оптимальный уровень сложности. Слишком высокая сложность вызывает страх, а слишком простые задачи – не мотивируют
• в том, что делает сотрудник – есть явная ценность для бизнеса. Тот факт, что сотрудник делает свою работу не означает, что она ценна для бизнеса. Обратная связь от руководителя, демонстрация взаимосвязи результатов работы конкретного сотрудника и результатов всей компании, создают чувство сопричастности

3. Демонстрируйте доверие и передавайте ответственность

Рост ответственности влияет на мотивацию. Мы регулярно проводим опросы среди участников тренингов, задавая им вопрос: а что вас демотивирует больше всего? Несменный лидер в ответах – «недоверие руководителя», «размытые границы ответственности».

Передача ответственности и доверия предполагает передачу права принимать решения, право на ошибку, в том числе. На консультациях руководители часто говорят, что им сложно делегировать, сложно отпускать, проще сделать самому, чем учить другого. Да, это все так, но это означает, что руководитель в своем мышлении не перестроился и остался исполнителем. Ведь задача руководителя – делать работу руками сотрудников.

Что помогает в этом:

• осознавать свои задачи как руководителя
• достаточное делегирование, сбалансированный контроль и обратная связь, которые используются не как функция надзора и наказания, а как функция поддержки
• установка, которую мы рекомендуем руководителям говорить себе если сложно, когда хочется сделать самому и тп: «Он, она справится»
• понимание того, что люди учатся на ошибках, значит, ошибки допустимы, а вот их сокрытие нет.

4. Транслируйте команде оптимизм

Согласно исследованиям психолога-позитивиста Мартина Селигмана, ощущение счастья на рабочем месте очень важно для конечного результата. Позитивное мышление дает нашему мозгу свободу воображения, созидания, восприятия и синтеза новых идей. Это, в свою очередь, приводит к более глубокому мышлению, инновационным решениям и новым идеям. Все это – качества сотрудника, который лоялен и предан и делу, и руководителю.

В противовес, когда мы ощущаем на себе давление показать результаты, и боимся последствий, в случае если мы этого не сделаем, наш мозг переходит в «режим выживания», мы становимся менее сфокусированы на росте, а больше сконцентрированы на выполнении первоначальных задач, которые необходимо сделать. Тоже самое происходит с сотрудниками, которые ощущают психологическую небезопасность в команде. Например, из-за страха наказания.

Быть оптимистичным руководителем – не значит надеть розовые очки и не видеть сложности и проблемы. Это значит, что такой руководитель верит в успех команды, компании, конкретного человека, несмотря на эти проблемы. Умеет трансформировать сложности в возможности. Про таких людей говорят, что они мыслят не категориями «почему нет», а категориями «почему да» и транслируют это команде.

5. Развивайте культуру сотрудничества

По мнению Эдварда Хэллоувелла, психиатра и автора книги «Блеск: использование науки о мозге для получения наилучшего результата от ваших людей», люди показывают свою максимальную результативность, когда они сотрудничают.
Роль руководителя заключается в том, чтобы создать среду, в которой люди уделяют время на взаимодействие друг с другом и обучение друг у друга, поддерживают связь с теми, кто помогает им развивать свои сильные стороны
Аналогично, Стив Джонсон, автор книги «Откуда берутся хорошие идеи: естественная история инновации»,пишет, что «мы часто ошибочно думаем, что великие идеи рождаются у единичных гениальных личностей, когда, на самом деле, они зачастую являются совместными идеями, внесенными разными членами группы, которые собрались вместе, чтобы ощутить «эврику».

Психолог Кевин Дунбар был свидетелем силы сотрудничества, когда проводил следующее научное исследование. Он снимал на камеру исследовательские лаборатории по всему миру и постоянно выявлял один общий факт: самые важные открытия появлялись не в ходе смотрения в микроскоп, а в ходе еженедельных встреч за столом, когда идеями (и что не менее важно, ошибками) открыто делились и синтезировали их.
Задача руководителя находить способы для сотрудничества и обмена идеями между своими членами команды. Быть в этом смысле ролевой моделью.

Что помогает:

• готовность открыто признавать свои ошибки
• выслушивание и учитывание мнений
• честное информирование команды о происходящем
• импровизация в смысле использования ситуативных возможностей.

6. Избегайте токсичности

В теории влияния одной из основных тактик рассматривают использование полномочий. Руководитель, обладая полномочиями, обладает существенно более высоким влиянием, чем любой сотрудник. Это дает большие возможности, но и большую ответственность. Существуют определенные виды поведения руководителя, которые могут демотивировать даже самых ярких энтузиастов. 

Подумайте, какое поведение руководителя, какие слова, действия демотивируют сотрудников, выбивают почву из-под ног, снижают уровень ответственности?

Различают всего 6 типов токсичного поведения: микроменеджмент, культура обвинения, управление издалека, чайка-менеджмент, разрушение иллюзий, нехватка уважения.

• Микроменеджмент – руководитель чрезмерно контролирует, вмешивается, меняет правила игры, забирает ответственность.
• Культура обвинения – главное, что делается при неудачах, найти того, кого можно обвинить.
• Управление издалека – противоположность микроменеджменту. Контроля нет вообще или слишком мало. У сотрудников возникает ощущение, что до них никому не дела, их работа не важна.
• Чайка менеджмент – руководитель влетел, «нагадил», улетел. А сотрудники остаются в разобранном состоянии. Сюда же можно отнести резкие смены курса компании, когда нужно «бросить все, что делали до этого и начать делать что-то другое».
• Разрушение иллюзий – руководитель обесценивает, не воспринимает идеи сотрудников, предложения высмеиваются или критикуются.
• Нехватка уважения – может выражаться в панибратстве, оскорблениях, нарушении личных границ, гендерных границ, неуважении к личным особенностям, ценностям сотрудника, невыполнении обещаний и тп.

Делаете ли вы что-то подобное? Знаете ли тех, кто делает? На самом деле, это делает почти каждый. В той или иной степени.

Поэтому, задача следующая:

• осознавать и признавать свои проявления
• избегать токсичности в свой адрес (то есть, не нужно себя обвинять за то, что вы обвиняете других)
• найти положительное намерение в своих действиях. Например, что хочет руководитель, занимаясь микроменеджментом? Хочет, чтобы работа была сделана! Вовремя и корректно
• найти положительные альтернативы, которые позволят намерение реализовать, делая это не токсично

Вместо микроменджмента – доверяйте другим, устанавливайте понятный контроль, проводите коучинг.
Вместо культуры обвинения – признавайте ошибки, помогайте извлекать уроки, помогайте найти решения.
Управление издалека замените на регулярные коммуникации, промежуточные встречи, контроль.
Если нужно что-то резко поменять, то уделите время на обсуждение изменений в целом, признайте достигнутые результаты, поблагодарите команду, объясните важность перемен, ответьте на вопросы и прислушивайтесь к проблемам.
Вместо разрушения иллюзий - празднуйте успех, поддерживайте разумные начинания сотрудников.
Уважайте личные границы сотрудников. Проявляйте доброту и эмпатию.

7. Выражайте признание

Опросы сотрудников разного уровня, разных организаций показывают, что признание руководителя находится на одном из первых мест по силе мотивирующего воздействия. Регулярное признание как усилий, так и результатов помогает людям достичь и поддерживать максимальную лояльность и вовлеченность. В идеальной картинке признание должно стать частью корпоративной культуры и исходить не только от руководителя, но и от всей команды.

Когда сотрудники чувствуют, что их замечают и ценят, их результативность повышается.  Это связано с тем, что похвала подкрепляет конструктивное и эффективное поведение.
На практике, соотношение похвалы, признания к критике – 1 к 7. Это верно не только в отношении сотрудников, но и для самих себя. Вот вы - чаще критикуете себя или хвалите? Когда и за что хвалили в последний раз?

Чтобы создать среду признания, руководителю и команде необходимо делиться положительными отзывами на регулярной основе. Речь идет не просто о формальной похвале в ходе собраний команды или в разговоре один на один, а также о неформальном признании и комплиментах. Помимо помощи в создании оптимистичной среды, это также укрепляет сотрудничество в команде, помогая людям осознать, что они внесли вклад, который оценен остальными.

Роль руководителя же состоит в том, чтобы внедрить такое поведение в команду, выступая образцом для подражания в отношении регулярного признания.

Есть три простых совета на случай, когда вы хотите выразить признание:

•  будьте аутентичны – чтобы признание было эффективным, оно должно восприниматься как искренний комплимент, а не символический жест
•  будьте конкретны – детализация того, что было замечательно, помогает человеку, чьи заслуги признаются, достичь максимальной результативности, а его коллегам скопировать это. 
• будьте избирательны – чрезмерная похвала может показаться неискренней. Будьте щедры в признании, но делайте это только, когда оно действительно заслужено.

Выполнить все рекомендации может оказаться непростым делом. Однако вас ждем щедрая награда в виде повышения мотивированности и вовлеченности сотрудников, сокращения затрат на найм и адаптацию персонала, сокращение текучки кадров и, наконец, преданные и лояльные сотрудники, которые идут именно за вами.
По вопросам обучения ваших сотрудников, развития ТОП команды, мотивирующих выступления - пишите в Телеграмм