Любой руководитель знает о делегировании и при этом - это тот навык, который многим тяжело дается.
А сами сотрудники, называя главные причины стресса от работы с руководителем, заявляют о “неумении ставить задачи".
Очевидно, что делегирование дает много бонусов бизнесу в плане роста эффективности, инновационности, оно может высвободить ценный ресурс руководителя, а для сотрудника - это сильный мотиватор.
Почему, несмотря на знание о пользе делегирования, это бывает так сложно?
Кому-то просто сложно обращаться за помощью к другим
Другие уверены, что им должны помогать и ждут, что сотрудники сами разберутся, а сами толком не могут объяснить чего и как хотят. И потом злятся когда их не понимают
Есть еще эффект "ложного консенсуса". Это когда тебе кажется, что другие тебя понимают или должны понимать задачу также хорошо, как ты ее понимаешь.
Поэтому, "чего тут разжевывать! Это же очевидно!" В итоге, даёшь базовую информацию, общую картину, а для сотрудника это выглядит как "иди туда, не знаю куда...", он пробует, результат не тот, ты злишься (вроде делегировал, а не получил того что хотел) и как бы сдаешься.
Сотрудники же выглядят в твоих глазах как недалекие, даже туповатые, верно?)
Отсюда вытекает три главные препятствия для делегирования:
1. Хорошо, это когда делают по-моему! (Поэтому, сделаю сам!)
Ты делегируешь, видишь, что люди не делают дело так, как ты его делаешь и думаешь “Да ну, нафиг. Сам сделаю!”
В итоге делаешь сам, делаешь много своими руками и этим:
♾фрустрируешь сотрудников, которые чувствуют недоверие, контроль ♾ раздражаешься сам, так как сотрудники вроде как “ничего не делают”
Отчасти это происходит, потому что ты действительно умеешь делать эту работу.
Может быть, всю жизнь этим занимаешься и может быть именно поэтому стал руководителем. Очевидно, что ты делаешь эту работу отлично, быстрее и лучше чем тот, кто только начал ею заниматься.
И ты такой: “О, Боже, так долго, я лучше сам сделаю”.
Отказаться тебе от этой работы очень сложно еще и потому, что делая ее превосходно, ты подсознательно подкрепляешь свой авторитет и статус.
И это пипец какая ловушка! Ибо ты укрепляешь свой статус... исполнителя, оставаясь в этой роли. Хоть и руководитель по должности.
Итак, проблема возникает не потому, что другие не умеют совсем, не делают работу, а потому что делают ее не так как ты! И это вызывает вопросы, кажется, что другие действуют неправильно.
А другие просто делают по-другому, потому что они ДРУГИЕ!
Если ты начинаешь говорить им - “вы делаете не так”, то ты еще больше ухудшаешь ситуацию.
Критика и обратная связь в данном случае только убивает инициативу и процесс обучения. Твой сотрудник перестает развиваться и просто плывет по течению, ожидая указаний "как правильно".
Чтобы преодолеть это препятствие - научись принимать другой способ делания.
➡Помогай расти сотруднику, развивать его навыки с помощью мышления роста - напомню, это умение извлекать уроки, учиться на ошибках. Без критики, наездов, а через вопросы.