На тренингах и выступлениях я часто задаю вопрос - "Сколько процентов сотрудников работало бы иначе, будь это их собственная компания?" Средний процент положительных ответов - 80 %. И действительно, по статистике 4 из 5 (83%) сотрудников, руководителей испытывают признаки выгорания или потери вовлеченности, 85 % в неопределенности, так как у них нет контроля над ситуацией, 76 % просто плывут по течению и ждут указаний, 60 % бездействуют, даже если видят, что ситуация ухудшается.

Все это - внушительные цифры. С одной стороны, это пугает, с другой - мы видим здесь значительный потенциал. А что если, нам удастся вовлечь эти 83 процента в работу? И переключить и себя, и команду с выгорания на продуктивность? Насколько повысится общий результат бизнеса, команды в этом случае?

Что говорят руководители, когда я их спрашиваю о причинах ситуации:

• люди не те, не подходящие
• людей не достаточно в принципе
• "они" не тянут
• "они" ищут предлоги, чтобы не делать
• "они" говорят "да", но не делают
• все замыкается на меня, без меня ничего не происходит
• нет инициативы, не берут ответственность
• много сопротивления и тп

У команды тоже "своя правда". Говорят, что руководитель держит людей в неведении о планах, проблемах; о непрозрачной системе мотивации; безразличии; обесценивании и многом другом.

Как это влияет на бизнес? Безусловно, плохо:

• Проблемы не решаются, часто замалчиваются
• Скорость реализации изменений и проектов снижается
• Провоцируется некомандное поведение в компании, формируется токсичная среда, в которую «притягиваются» неправильные люди
• Люди выгорают, снижается вовлеченность, многие уходят
• Растут затраты на поиск, адаптацию, подбор, мотивирование
• Снижаются показатели, теряются возможности и тп

Традиционно, для повышения продуктивности, эффективности команд, мотивированности, делают следующее:

• Тимбилдинги – серия игр и упражнений, направленных на то, чтобы члены команды лучше узнали друг друга, начали доверять коллегам как людям, а не как носителям должности.
• Личностные опросники: типологии MBTI или DISC, модели психологических ролей Р. M. Белбина или И. Адизеса, применение которых подчеркивает ценность различий между людьми, позволяет перестать видеть в них не проблему, а ресурс.
• Развивающие мероприятия – тренинги или мастер-классы по личностным или управленческим навыкам, которые должны помочь руководителям стать более эффективными, снизить стресс, а заодно – лучше взаимодействовать в команде.
• Материальная мотивация - растет размер бонусов, разных плюшек для сотрудников.

Эти решения ОК, но возвращаясь в привычное рабочее окружение, люди забывают полученные инсайты и продолжают взаимодействовать как раньше…

К материальной мотивации привыкают и вообще она действует лишь до определенной степени. Почему так? Потому что проблема не в людях, а в самой внутренней психологической среде, в атмосфере.

Этой средой никто специально не занимается. И из нее начинают сначала уходить наиболее чувствительные сотрудники, а приходят те, кому в общем-то все равно. Кто играет некомандно. Неправильная среда притягивает неправильных людей.

Можно ли что-то сделать со всем этим, с теми, кто есть? Да, можно. Расскажу вначале про себя, а затем - про сам управленческий метод."5ЛИНЗ"

Меня зовут Максим Овчаренко, я практикующий бизнес-тренер по развитию команд ТОП менеджеров и работе с выгоранием руководителей для компаний из ТОП 100 российского бизнеса; автор книг «Реорганизация юридических лиц»; «Работа без выгорания. Как сохранить эффективность и при этом успевать жить»; «Профессиональное выгорание. Как распознать и как справиться», а также 27 статей в РБК ПРО, Еxecutive, Секрет Фирмы, Генеральный директор и др. на темы развития команд ТОП менеджеров, руководителей и команд.

Автор Телеграм канала «Работа без выгорания», хедлайнер форумов и конференций, эксперт-преподаватель MBA, победитель всероссийского конкурса Тренерское Мастерство, 2022; победитель регионального этапа конкурса «Лига Лекторов России», экс директор проектов ЭКОПСИ (№ 1 консалтинг в России) и тп.
Мой опыт включает в себя работу с ТОП командами Сбер; Трансмашхолдинг; Капитал Групп; РЖД; X5, 1С, Детский Мир, Хохланд, БФТ, НордГолд, Пепсико и других крупных, средних и небольших бизнесов.

Работая с командами, я пришел к ясному выводу – сила команды и ее продуктивность определяется не силой и продуктивностью ее отдельных игроков, а качеством их взаимодействия, а также той среды, в которой они работают.

Мой первый опыт повышения продуктивности команд был в 2006 году. Из ранее не знакомых друг другу людей я создавал команды – за 1 месяц. Это были добровольцы, деньгами удержать их было невозможно, только отношением. А через месяц получившиеся команды были готовы совершать «Подвиг» и совершали его!

Один из ярких примеров – применение метода в сессии для Правительства Ульяновской области (2019 год), в полном составе (65 человек). Проект назывался: «Стратегия будущего 2030».

Помню, как на «входе» Губернатор говорил «Буду, видимо, разгонять команду», а на выходе с восторгом: «Я даже и не представлял, что у меня ТАКАЯ команда!!!»

До сессии нас ждали конфликты, враждебная обстановка, много сопротивления. Вопросы пытались решить силой, давлением. А после сессии команда выходила как единое целое, с единым видением будущего, ясным пониманием ролей друг друга и готовностью работать сообща. Идеи, выработанные тогда, были реализованы в материальном плане в течение нескольких лет.

Хотите узнать, в чем суть метода "5ЛИНЗ" и почему он работает? Я поделюсь методом с вами. Причем, бесплатно. Почему я это делаю? Я знакомлю вас со своим подходом, честно открываю карты. И те из вас, кто применит метод сам, получит результат – могут написать мне слова благодарности. А те, кто захочет применить его с моей поддержкой – для вас у меня есть несколько удобных и проверенных решений. Но об этом позже. Ловите сам метод!

Управленческий Метод "5 ЛИНЗ" для повышения продуктивности команды, защиты себя и команды от выгорания в эпоху неопределенности, решения проблемы кадрового голода через внедрение человекоцентричного подхода к управлению!

Почему такое название? Линзы – это метафорический инструмент, через которые руководитель может смотреть на свои действия, свой подход к управлению, а также на то, что происходит в команде - как под увеличительным стеклом, чтобы прилагать свои усилия точечно к тому, на что нужно влиять, чтобы достичь цели. В основе этого метода – сильная научная подоснова: модель Б. Такмана, модель Декслера Сиббета, модель «Лестница Кога», модель «СКАРФ», исследования Академии Росатома, ЭКОПСИ Консалтинг и другие. Однако работа с этими моделями по-отдельности не дает нужного результата, либо однобока. Управленческий Метод "5ЛИНЗ" – это удачный микс этих и других разработок, который легко применить в российской действительности, работая с людьми с российском менталитетом

Почему "они" работают плохо. Общий контекст.

Каждый раз, когда руководитель говорит, что с командой что-то не так, "они не тянут, не справляются, не берут ответственность", уходят из команды и тп, предлагаю 2 варианта:

• либо приглашаем сотрудников и слушаем их, работаем с ними
• либо исходим из того, что с ними все в порядке, они хотят работать, но есть причины, которые мешают

Есть смысл проверить наличие этих причин и если они обнаружены - повлиять, изменить их. То есть, делать то, что зависит от нас, от руководителей. А с сотрудниками работать отдельно.

Что это за причины, которые в поле влияния руководителя?

1. Депривация гигиенических факторов

Ухудшение условий труда, переезд в менее удобный офис, смена графика, смена руководителя, подхода к управлению, изменение бизнес-процессов, снижение оплаты труда, бонусов, отказ от каких то плюшек, штрафы и тп.
И дело часто не в том, какие именно применяются меры, делаются действия, а в том, как они применяются, как о них сообщают. То есть, в самом отношении.

2. Безразличие.
Игнорирование инициатив, отсутствие обратной связи, благодарности, признания, отсутствие разговоров о личном, игнорирование проблем команды, сотрудников.

3. Обвинения.
Культура коммуникации, изобилующая обвинениями, поиском виноватых, наказанием за ошибки, критикой, обратной связью.

4. Микро-менеджмент.
Чрезмерный контроль, проверки, аттестации, частая смена целей, задач, указаний.

5. Чайка-менеджмент.
Прилетел-нагадил-улетел. Руководитель, врывающийся в жизнь команды, налетающий с критикой, либо идеями, указаниями, переживаниями, а затем также внезапно "улетающий". Часто связано с нахождением руководителя в резко эмоциональном состоянии.

6. Недостаток информации.
Когда команда не понимает, какая цель, какой план, какая стратегия, какие есть сложности, как они решаются, что вообще происходит с компанией. Какие есть ожидания от них.

7. Обесценивание.
Негативное отношение к идеям, чрезмерная критика, высмеивание. Отсутствие внимания к инициативам, отсутствие признания и благодарности в явной форме.

8. Отсутствие личного и профессионального роста. Когда развитием сотрудника не занимаются, когда цели и задачи не интересны, когда задачи даются простые, когда сотрудник не понимает роли своих действий в общей стратегии достижения цели, нет сопричастности.

9. Отсутствие уважения.
Оскорбления, наезды, переход на личности, нарушение личных границ, дерганье по выходным, во внерабочее время, панибратство, неуважением к личностным, гендерным, национальным, возрастным особенностям.

10. Несоответствие должности масштабу личности, ценностям.
Руководитель боится, что сядут на шею, подсидят, потенциал не учитывается, задачи меньше, чем масштаб личности, сотрудник не понимает смысла, ценности, миссии компании, либо они не соответствуют его ценностям.

На каждую из этих причин может повлиять руководитель! В 5 ЛИНЗАХ вы поймете как именно.

Общий контекст

Мы живем в сложном мире, в сложное время. Можно сказать, что все в одной лодке, находящейся в бушующем океане. Волны, глубина, непогода, риски, не понятно, когда и куда выплывем, в каком составе.

В этом мире, описывая риски выгорания, руководители, сотрудники называют следующие:
• Необходимость быть на связи и в ресурсе 24/7
• Переработки
• Постоянные стрессовые ситуации
• Внешнее давление, неопределенность, высокая ответственность (за все и за всех!)
• Несоразмерность финансовой мотивации и вклада
• Конфликты на работе, дома
• Внутренние, личные переживания (чувство тупика, нереализованности, отсутствие прогресса, рутина и тп)

А, может ли руководитель повлиять на эти факторы? Ведь и он также - в той же самой лодке! Непосредственно на них - нет, но может на собственное отношение к ним, отношение команды, на ту среду, атмосферу, которая есть в команде в этот сложный период. Именно на это и нацелен метод "5 ЛИНЗ". Читайте дальше, чтобы узнать подробности!

ЛИНЗА 1: Индивидуальные стимулы

Мы вовлечены в свою работу, в деятельность в том случае, если испытываем эмоциональную связь с тем, что делаем.

Разные модели мотивации в этом плане сходятся в одном - такая связь, энергия, мотивация есть, если в работе удовлетворяются индивидуальные стимулы:

• нам нравится наша работа
• у нас достаточно компетенций, то есть, хорошо получается то, что мы делаем
• в нашей работе есть смысл, ценность, польза

То есть, сотруднику важно хотеть, уметь делать то, что он делает и видеть, что это ценится (вами, компанией, клиентами).

Тоже самое касается и нас самих - если есть признаки выгорания, то отсутствует один из компонентов.

Чтобы использовать эту модель, проведите авто-интервью, ответив на вопросы на слайде.
Это - способ прояснить собственные стимулы, а затем - встроить их в текущую деятельность.

По этому же алгоритму можно проводить интервью с сотрудниками.

Знание стимулов сотрудников позволяет подбирать подходящие задачи при делегировании, выборе ответственных за проекты, направления и ставить задачи на вырост. Поддерживая, таким образом, мотивацию и вовлеченность сотрудников.
Интервью - не единственный способ прояснить стимулы. Тоже самое можно сделать просто наблюдая за поведением сотрудников, за тем, чем они занимаются с большим удовольствием, рвением и , наоборот, сопротивлением.

Смысл этого всего очень прост - нужно сделать так, чтобы люди делали дело, которое им по душе.

ЛИНЗА 2: Социальные потребности

В этой линзе речь пойдет не о соц пакете, страховке, а о психологической безопасности. Вообще психологическая безопасность означает, что люди могут открыто говорить об ошибках, проблемах, сложностях, выдвигать свои идеи без страха осуждения, критики, оценки или насмешки.
Но тема гораздо шире.
Руководитель, особенно неопытный, молодой – часто становится для сотрудников и команды психологической угрозой. Не физической, а социальной угрозой. На уровне нейрофизиологии руководитель, который представляет собой социальную угрозу, воспринимается также как и физическая. Реагируют одни и те же области мозга!

Если такая угроза есть, то для команды это играет критическую роль. Она попадает в "красную" зону, где напрочь блокируются:

• желание сотрудничать
• инновации
• самоосознание
• творческие способности
• снижается IQ (люди тупеют)
• развивается эгоизм
• повышаются риски выгорания
• низкая продуктивность (даже если сами "игроки" высокопотенциальные)

Напротив, когда проявления руководителя не угрожают социальным потребностям, а вознаграждают и поддерживают их, эффекты ровно противоположные:

• люди сотрудничают
• повышается осознанность
• растут инновации, креативность
• развивается фокус на общих интересах
• растет продуктивность
• энергии становится больше, результативность повышается

Однажды собственник строительной компании попросил меня помочь с тем, что его ТОПы не предлагают инициатив, ведут себя пассивно. Хотя сам собственник, по его словам, «совершенно их не ограничивает в идеях». Я попросил присутствовать на совещании. Что я там увидел? Если помните, был такой анекдот – мальчик приходит к ветеринару с собакой и говорит: «Когда я командую собачке «сидеть», то она писается». Ветеринар не нашел никаких заболеваний и попросил мальчика показать, как тот командует. Мальчик набрал воздуха в легкие и изо всех сил как заорет «СИДЕЕЕЕЕЕЕЕЕТТТЬ!!!!!!!!!». Вот примерно это я и увидел на том совещании. Но руководитель со своей точки зрения этого не замечал за собой. Бывает и так.

Но это – довольно явные проявления. А есть более тонкие. Например, руководитель по своим причинам предпочитает не делиться с людьми информацией о том, что происходит в компании, не говорит с ними о личном, проявляет несправедливость, ведет себя чрезмерно директивно, непредсказуемо, эмоционально, увлекается обратной связью, критикой, создает непрозрачную систему мотивации, не дает конкретики и тп. Все это создает для команды, сотрудников, буквально, угрозу их безопасности и они бы и хотели, но не могут проявлять весь свой потенциал, а начинают работать в режиме выживания, не сотрудничают и много чего еще.

Психологическая небезопасность создается через создание угроз так называемым "Социальным потребностям" или доминантам:

• Статус
• Определенность
• Автономность
• Принадлежность
• Справедливость

Неопытный, молодой, чрезмерно рьяный руководитель создает угрозы всем 5 доминантам-потребностям... ничего особого не делая. А просто - активно играя свою роль! Более того, многие тренеры, коучи прямо рекомендуют подчеркивать свой статус, границы с сотрудниками, "учить-лечить-мочить" итп.

Руководитель создает угрозу:

• статусу сотрудников, демонстрируя собственный статус, а также чрезмерной критикой, обратной связью, обесцениванием, безразличием.
• определенности, не считая нужным делиться информацией, не давая ясности о целях, планах.
• автономности самим фактом того, что наделен большими полномочиями, а также чрезмерным контролем, жесткостью, бюрократией, отсутствием выбора, директивностью.
• принадлежности тем, что не с командой, а в отдельной когорте руководителей, а также безразличием, недостаточностью разговоров о личном, изолированной работой, дистанционкой.
• справедливости тем, что именно он решает, что хорошо, а что плохо, демонстрирует лояльность к одному и нелояльность к другому, нарушением обещаний, договоренностей, непрозрачной системой мотивации, несправедливостью, отсутствием признания, несоразмерностью оплаты и вклада.

Влияние угрозы этим социальным доминантам на мотивацию, вовлеченность команды, на ее эффективность не стоит недооценивать. Могу уверенно сказать, что от этого аспекта зависит до 80% продуктивности команды.

Как можно проверить свою команду?

Я делаю это с помощью простого опросника из 6 вопросов. См. ШАБЛОН для проверки команды по социальным угрозам.

Самый лучший вариант – ответить на эти вопросы самому/самой применительно к команде, плюс предложить каждому члену команды ответить на эти вопросы анонимно. И сравнить. Если есть «красные» зоны, а это те вопросы, на которые ответ 5 и менее (может быть и 6, 7 – это субъективная оценка, поэтому важнее сама динамика ответов), то в команде есть с чем работать в плане психологической безопасности! Если есть красная зона, то именно здесь требуется улучшение.
Если в «синей» зоне (баллы выше 6 везде), то ситуация конструктивная.

Что может сделать руководитель, чтобы трансформировать угрозы доминантам в награды и переместить команду в синюю зону:

1. Осознавать, как его действия, поведение влияют на эти потребности, корректировать их
2. Учитывать социальные потребности сотрудников в построении внутренней коммуникации, бизнес процессах так, чтобы стимулировать вознаграждение и поддержку социальным потребностям.

Вот что еще можно сделать на своем уровне: привлекать сотрудников (если вы первое лицо, то ТОПов, если ТОП, то свою команду) к стратегическому и тактическому планированию, проводя командные (стратегические) сессии сонастройки.

На таких сессиях рассматриваются специфические вопросы. Это не пленарные выступления, не отчетно-выборные собрания, а сессия-диалог, где и руководитель, и команда ведут общие обсуждения, вовлечение друг друга, слушают проблематику, опасения и потребности друг друга. То есть, договариваются о ключевых вопросах ведения бизнеса или работы конкретной команды.

Формальным итогом таких сессий может стать согласованный, принятый всеми экшн план (см. шаблон), а неформальным итогом - вознаграждение и поддержка социальных потребностей SCARF:

Тот факт, что ТОПы или сотрудники команды вовлечены в процесс обсуждения целей, высказываются, их мнение спрашивают, является наградой для доминанты Статус.
Когда люди вовлечены в планирование, они точно знают цели, планы, проблемы, ситуацию. А это - награда потребности Определенность.
Если сессия выстроена корректно, то участники вовлекаются в процесс обсуждений, дискуссий, их мнением интересуются, у них есть выбор. Это - награда Автономности.
Они - в команде, они вместе, они знакомятся, проясняют роли друг друга, решают совместно сложные вопросы. Это - награда Принадлежности.
На сессии можно обсуждать вопросы обещаний, мотивации, проговаривать причины сопротивления, несогласий, недовольства. Создавать новые договоренности. Прояснять непонимание. То есть, награда Справедливости.

Таким образом, через ЛИНЗУ 2: формируем психологическую безопасность, выявляя угрозы социальным потребностям (собственным и сотрудников); определяя красные зоны, корректируя свой подход к управлению; обеспечивая синюю зону для 5 критически важных социальных потребностей.

ЛИНЗА 3: Growth Mindset

Когда мы учитываем индивидуальные стимулы, когда социальные потребности (и наши, и сотрудников) в синей зоне, то мы создаем условия, стимулирующие рост, поддерживающие продуктивную внутреннюю среду. Среду, в которой хочется оставаться и которой хочется отдавать свое время, силы, ресурс.

Эта среда обеспечивается 3-мя компонентами:

• Growth Mindset (оптимизм)
• Сотрудничество
• Признание

Growth Mindset.
Мы воспринимаем 100 % реальности, всего что с нами происходит через комплекс наших убеждений, верований, страхов, фильтров. Это называется майндсет или установки. Установки влияют на нас самым критическим образом.

Через установки мы трактуем происходящее с нами и они определяют то, как мы действуем в ответ на трудности, проблемы в бизнесе, в жизни, в том числе, в ответ на выгорание.
Сейчас нас интересует 2 набора установок – ограниченное и открытое мышление (Growth Mindset).

Если у нас развито ограниченное мышление, то мы склонны видеть проблемы, трудности, усиливать их, быть в некотором роде жертвой обстоятельств, сдаваться, негативно относиться к обратной связи, к ошибкам, находить причины, по которым не получилось что-то; у нас много жалоб; мы не особо верим в себя, свои силы и в то, что мы можем больше. Изменения нас пугают, как и многое из того, что с нами происходит.

Если у нас развито мышление роста, то мы умеем видеть в любом явлении, событии возможности для роста и развития. Развитие открытого мышления позволяет увидеть эти возможности и направление для развития, в том числе, в проблемах, а также и в выгорании.

Как мышление роста помогает нам сегодня защитить себя и команду от выгорания и создавать среду максимальной результативности?
Первое, через мышление роста мы меняем отношение к кризисам, сложностям. Для кого-то это проблема. А для нас это возможность для развития.
Второе – с мышлением роста мы выбираем КАК интерпретировать проблемы, сложности, внешние угрозы, мы быстрее справляемся с трудностями. Мы не отрицаем, мы признаем их и говорим - да, это есть и благодаря этому мы развиваемся, становимся сильнее, гибче, ускоряемся благодаря трудностям.
Третье – с мышлением роста мы быстрее адаптируемся к переменам.

Развивая мышление роста мы действуем как серфер. Волна – это трудность. Серфер не борется с ней, не бежит от нее и не прячется. Он «седлает» волну и движется вместе с ее силой, энергией, по ее направлению. Получая при этом и удовольствие от процесса. Что также очень важно в нашей жизни.

На первом этапе развивайте Growth Mindset сами. Затем - внедряйте его на уровне команды. Когда мышление роста внедрено в команде, это дает следующие эффекты:

• рост производительности и эффективности работы
• возможность переработать неудачи в бесценный опыт
• гибкость в адаптации к новым условиям
• трансформацию слабых сторон в новые возможности

При каких условия можно сказать, что Growth Mindset работает в команде?

• люди открыто делятся ошибками
• есть система извлечения уроков и обучения на ошибках
• предлагаются, поддерживаются и прорабатываются инициативы

Если GM внедрен в команде, то каждый вовлечен в систему и процесс постоянных улучшений.

Через ЛИНЗУ 3: транслируем команде оптимизм, развиваем мышление роста (Growth Mindset); создаем условия для развития мышления роста в команде.

Линза 4. Сотрудничество
Сила сотрудничества велика и без него команды не будет. Благодаря сотрудничеству создаются новые идеи и решения, инновации. Создающий психологическую небезопасность руководитель разрушает сотрудничество.
Важно создать форматы взаимодействия, в рамках которых в команде могут обсуждаться проблемные вопросы. Это могут быть круглые столы, комитеты, проектные офисы. А я предлагаю своим клиентам внедрять форматы peer-to-peer взаимодействия – Мастермайнд.
На слайде есть несколько простых советов по развитию сотрудничества. Важно помнить, что в небезопасной психологической среде люди сотрудничать не будут, даже если знают про всю пользу сотрудничества.

Через ЛИНЗУ 4: Настраиваем условия для сотрудничества, устраняем барьеры, создаем форматы, стимулируем участие в них, поддерживаем психологическую безопасность и партнерские отношения в коллективе.

Линза 5. Признание
Это про выражение, прежде всего, устной благодарности, личного признания от руководителя. Почему-то многие считают, что «если не ругаю, то это уже хорошо!». Многим сложно говорить «Спасибо», мол, самим недоговорили в детстве и тп. Меж тем, признание важно!

С точки зрения любой мотивационной модели признание является одним из сильнейших стимулов, который воспринимается мозгом также как еда, деньги (по силе и значимости).

Я проводил сессии для ТОП команд компаний из ТОП 100 российского бизнеса, где руководители высшего звена признавались, что им не хватает признания от их лидера; проводил сессии, где ТОП менеджеры были готовы уйти из команды после того, как собственник промолчал и не похвалил за достижения ТОПов, либо сказал о них вскользь.

Признание - относительно простой "технически" инструмент, который, однако, может вызывать психологические сложности (кому-то сложно высказывать, а кому-то, принимать).

Есть простые рекомендации:

• признание должно быть "от души", естественным, искренним
• признание должно быть конкретным (за что, конкретно. Просто "молодцы" - не очень)
• признание должно быть избирательным, то есть, обращено к конкретному человеку, дано за дело (даже за небольшой успех)

Начинайте с себя, а затем прививайте эту культуру на уровне всей команды. Признание должно исходить не только от вас, но от вас, в первую очередь. Кстати, вы также нуждаетесь в признании.

Форма признания может быть разной - самая простая - через слова. Дальше идут варианты (деньги, грамоты, награды и тп), но все они, в любом случае, должны сопровождаться словами, чтобы стать не формальностью, а действительно работающим инструментом.

Через ЛИНЗУ 5: выстраиваем обратную связь, налаживаем баланс вклада сотрудников и признания; демонстрируем ценность каждого; развиваем культуру признания. Начиная с себя и распространив на команду.

******************************************************
******************************************************
Если начнете сегодня, то уже через 2 месяца получите первые ощутимые плоды. Причем, без лишних затрат, с текущей командой!

Хотите применить метод и получить эти результаты для себя, своей команды, бизнеса?

Вот как это сделать:

• заполните заявку ниже. Я свяжусь с вами в течение 2 часов, назначим время и дату ознакомительной 30-минутной встречи

Провожу такие встречи-консультации для владельцев и руководителей бизнеса, которым интересно повысить продуктивность, эффективность своей команды, в том числе, через Метод "5 ЛИНЗ".

Мы созвонимся на 30 минут (в Джаз, Тимс, Зум, Телемост) и вы получите:

• пояснения по работе с Управленческим Методом "5 ЛИНЗ"
• как Метод повлияет на конкретные проблемы и какие задачи позволит решить
• подойдет ли Метод именно вам, вашей команде и компании
• разбор «подводных камней» в применении Метода
• подберем оптимальный вариант внедрения Метода в вашем случае
• также я отвечу на возникающие у вас иные вопросы